Kaizen este cuvântul japonez pentru "îmbunătățire". A devenit sinonim cu o filozofie făcută de producătorii japonezi, în special Toyota. "Kaizen" este presupus cheia succesului japonez în industrii, de la mașini la console de jocuri.

"Kaizen" implică îmbunătățirea proceselor. În loc să se concentreze asupra produsului, ideea este de a îmbunătăți modul în care este făcut, iar acestea sunt două lucruri diferite. În mod oficial, utilizează metode statistice pentru a examina variațiile rezultatelor și pentru a găsi modalități de apropiere de rezultatul dorit. De exemplu, în loc să spunem doar că o fabrică trebuie să producă țevi cu toleranțe de 1/1000 de centimetri, managerii ar trebui să analizeze ce variază între părți și să încerce să vadă dacă acest lucru ar putea fi redus.

Practic, înseamnă că, în unele fabrici japoneze, fiecare lucrător și manager de linii ar putea să oprească producția, dacă este necesar pentru a identifica o problemă și apoi să elaboreze un plan de acțiune și apoi să o pună în aplicare și verificați dacă funcționează. Asta se numește adesea ciclul PDCA - Plan, Do Check, Act. Acest lucru s-ar părea evident, dar a fost relativ nou în anii 1950, când teoria managementului abia începea să meargă.

Ideea, totuși, nu a provenit din Japonia - nu în întregime, oricum. Imediat după al doilea război mondial, autoritățile de ocupație au sponsorizat manageri americani să se mute în Japonia și să supravegheze reconstrucția economiei și să readucă țara cât mai repede posibil. (Pentru lecturi corelate, vezi:

Care a fost planul Marshall?

) Unul dintre acești directori a fost William Edwards Deming. Deming nu este bine cunoscut în afara cercurilor teoriei managementului, dar în anii 1930 a inventat metodele de eșantionare statistică pe care le-a folosit pentru prima dată în 1940 Recensământul din S.U.A. După cel de-al doilea război mondial, el a lucrat sub domnul generalul Douglas MacArthur, consultând guvernul japonez cu privire la recensământul său propriu. În 1950, el a început să lucreze cu producătorii japonezi locali, care erau toți interesați de îmbunătățirea calității și de reducerea costurilor. Poziția lui Deming a fost că o calitate mai bună în sine reduce costurile și sporește productivitatea, ceea ce la rândul său îmbunătățește cota de piață. Acesta este numit controlul proceselor statistice, iar nucleul ideii nu a fost nici măcar original cu Deming - a fost descris pentru prima dată în anii 1920, când au fost inventate primele tabele de control, strămoșii graficului de calculatoare. (Pentru lecturi corelate, vezi: Înțelegerea japoneză Keiretsu

.)

Printre principiile unei companii "Deming" - așa cum a subliniat Rafael Aguayo, autorul

Dr. Deming: Omul care a învățat pe japonezi cu privire la calitate

- au fost unii care au fost și sunt anatema pentru mulți manageri moderni.Pedepsirea lucrătorilor care nu reușesc să atingă anumite obiective poate fi de fapt contraproductivă, deoarece angajații care se tem de munca lor vor fi mai reticenți în a oferi sugestii. Erori în producție, a spus Deming, sunt uneori din cauza unei probleme în sistemul de producție în sine. (De exemplu, Integrare verticală .) De exemplu, cumpărarea de la cel mai mic furnizor de materii prime ar putea introduce probleme pe care chiar și cel mai bun lucrător nu le poate rezolva sau obține. Dacă oțelul utilizat pentru a face parte dintr-o mașină este de o calitate scăzută, partea va fi și ea. Un alt principiu este că, în timp ce procesele pot fi îmbunătățite, ele nu pot fi niciodată optimizate pe deplin; fabricarea perfectă nu există. În plus, reducerea costurilor, prin ea însăși, nu va face ca produsele să fie mai bune. Concentrarea pe calitate, pe de altă parte, va reduce prin ea însăși costurile, deoarece nu vor fi atâtea greșeli de rezolvat. (Pentru lecturi corelate, vezi:

Care sunt economiile de scară?

) Companiile japoneze au adoptat cu entuziasm principiile lui Deming. Și restul este, după cum se spune, istorie. Îmbunătățirile din industria prelucrătoare au fost adesea incrementale, dar au fost adăugate. Fabricile americane nu au ignorat acest principiu, așa cum sa întâmplat în timpul celui de-al doilea război mondial - hardware-ul militar trebuie să funcționeze și să funcționeze bine. Dar utilizarea statisticilor pentru a urmări problemele a căzut de-a lungul războiului, deoarece multe industrii erau prea ocupate încercând să răspundă cererii aparent insațiabile de produse americane. Efectuarea mai multor produse a devenit mai importantă decât a face mai bune.

Între timp, companiile precum Toyota Motor Corp. (TM

TMToyota Motor125.63 + 0.01%

create de Highstock 4. 2. 6 ) au văzut viitorul în producerea de înaltă calitate mașini care ar crea clienți fideli. Compania a dezvoltat o reputație pentru calitatea care nu a fost afectată până când nu s-au reamintit între 2009 și 2011, când unii șoferi au raportat accelerații neașteptate. În anii 1960 și 1970 producătorii de electronică japoneză au folosit aceleași principii pentru a stabili dominanța pe piața mondială, care nu a fost ridicată până la sfârșitul anilor 1990. (Pentru citirea aferentă, a se vedea: Recall Recoil: Will Toyota recupera? ) Ford Motor Company (F FFord Motor Co. 2. 6

), pe de altă parte, a dezvoltat o reputație pentru vehiculele de calitate slabă până la sfârșitul anilor 1970 și începutul anilor 1980, Pinto fiind cel mai cunoscut exemplu. A trebuit ani să se schimbe acest lucru - și tocmai pentru că Ford a început să se consulte cu Deming la sfârșitul anilor 1980, când a dezvoltat Taurul. (Pentru citirea aferentă, vezi: 5 din cea mai mare revizie din istorie .) În timp ce succesul companiilor japoneze precum Toyota și Sony Corp. (SNE SNESONY CORP45. 37% a fost creat de Highstock 4. 2. 6

) a fost condus de accentul pe procese, analiști cum ar fi autorul Brooke Crothers au spus că Kaizen poate înăbuși inovația, Crothers a remarcat în 2012 că Sony părea prost echipat pentru a răspunde la creșterea Apple Inc.(iPod AAPL AAPLApple Inc174, 25 + 1, 01% creat cu Highstock 4. 2. 6 ) și sa concentrat asupra îmbunătățirilor incrementale ale playerelor CD portabile. Producatorii de electronice japonezi si-au pierdut dominanta, iar in unele zone nu-l pot reusi niciodata. Toyota nu a renunțat niciodată la conceptul de Kaizen, iar managementul a susținut că rechemările au avut loc atunci când compania a scăpat de idee. Analiștii, cum ar fi Jeffrey Liker și Tim Ogden, care au co-autorizat Toyota Under Fire: Lecții pentru transformarea crizei într-o oportunitate, au sugerat că problema accelerației neintenționate nu a fost un caz clar de eroare de fabricație . Alții au remarcat că aceasta a fost o problemă de proiectare, mai degrabă decât ceva care ar putea fi corectat într-un proces de fabricație. (Pentru citirea aferentă, vezi:

Costul unei retrageri automate .) Având în vedere că Kaizen este conceput pentru a îmbunătăți procesele, într-un mediu de fabricație, nu rezultă că se oferă fiecărei afaceri . Este mai puțin clar, de exemplu, că metodele pe care Deming le-a introdus au putut fi aplicate în cazul însoțitorilor de zbor sau al companiilor de asigurări - deși, cu siguranță, au fost scrise numeroase cărți și articole care încearcă să aplice principiile sale unei mari varietăți de industrii. Chiar și așa, ideile fundamentale ale lui Kaizen au fost adoptate în S.U.A. și în alte părți, cu indemnizații pentru cultura locală. (Pentru citirea aferentă, a se vedea: Managementul lanțului de aprovizionare .)

Linia de fund Kaizen este un mod influențat statistic de a face lucrurile cu ochiul spre îmbunătățirea constantă. Are un istoric de succes, dar trebuie aplicat cu înțelepciune. Dacă este urmată prea îndeaproape, ea poate înăbuși inovația. (Pentru mai multe informații, consultați: Managementul calității totale

și

Six Sigma .)